kurz gesagt
- 1,2 Millionen Euro, achtzehn Monate, 34 Prozent Nutzungsrate. Das System funktionierte. Die Organisation war nicht bereit.
- Workarounds sind kein Nutzerfehler. Sie sind ein Signal: Teams konnten unstrukturierte Prozesse nicht mit dem neuen System abbilden und begannen, es zu umgehen.
- Der Hebel liegt vor dem Go-Live. Wer die Organisation erst nach der Einführung anpasst, repariert Symptome. Der Wandel muss früher ansetzen.
1,2 Millionen Euro und 34 Prozent Nutzungsrate
Ein neues ERP-System, achtzehn Monate Implementierung, ein siebenstelliges Budget. Das Ergebnis: gerade einmal 34 Prozent der Mitarbeitenden nutzten die Software aktiv. Was klingt wie ein Einzelfall, ist in der Realität erschreckend typisch für die digitale Transformation in deutschen Unternehmen.
Die Software war dabei nicht das Problem. Sie hat nur sichtbar gemacht, was vorher niemand sehen wollte: Teams mit unstrukturierten Prozessen konnten schlicht nicht damit umgehen und begannen, sie zu umgehen. Workarounds entstanden, parallele Excel-Listen, informelle Kommunikationswege. Das neue System stand bereit, aber die Organisation war es nicht.
Was Workarounds wirklich bedeuten
Workarounds sind kein Zeichen, dass Mitarbeitende nicht wollen. Sie sind ein Zeichen, dass etwas nicht passt. Entweder fehlt das Können, oder der Prozess im System bildet die echte Arbeit nicht ab, oder beides. Wer Workarounds als Disziplinproblem behandelt, löst das falsche Problem.
Je länger ein Umgehungsweg besteht, desto stabiler wird er. Nach einigen Wochen kennen ihn alle, nach einigen Monaten ist er die neue inoffizielle Norm. Dann ist nicht mehr das System das Problem, sondern die Gewohnheit. Das macht es schwerer, nicht leichter.
Was hinter der 34-Prozent-Marke steht
Eine Nutzungsrate von 34 Prozent bedeutet: fast zwei Drittel der Belegschaft haben einen eigenen Weg gefunden. Das ist kein Versagen der Technik. Es ist ein Befund über die Organisation: Prozesse waren nicht klar genug, Führungskräfte konnten keine Orientierung geben, und die Vorbereitung der Menschen stand nicht auf demselben Niveau wie die Vorbereitung der Software.
Auf den Zusammenhang zwischen Investition und Nutzungsrate weist auch der Beitrag Digitale Transformation scheitert nicht an Technik hin.
Wann der richtige Zeitpunkt ist, um gegenzusteuern
- Ist-Prozesse aufnehmen, bevor das neue System kommt. Wer nicht weiß, wie heute gearbeitet wird, kann nicht konfigurieren, was morgen gebraucht wird.
- Führungskräfte in die Pflicht nehmen. Nutzung fängt dort an, wo Führungskräfte sie selbst vorleben und einfordern.
- Workarounds verstehen, nicht verbieten. Jeder Workaround zeigt eine Lücke. Die Frage ist: Liegt sie im System oder im Prozess?
- Frühzeitig messen. Nutzungsraten in den ersten vier Wochen nach Go-Live zeigen, ob das Projekt auf Kurs ist oder nicht.
Wie ein ERP-Rollout, der bereits ins Stocken geraten ist, gerettet werden kann, zeigt der Beitrag ERP-Rollout retten.
Wo core+ ansetzt
Im core+-Ansatz beginnt jede Transformation mit clarity & diagnostics: einem klaren Bild davon, was heute tatsächlich läuft, bevor entschieden wird, was sich ändern soll. Diese Phase ersetzt Annahmen durch Beobachtung und schafft die Grundlage für alle weiteren Schritte. Erst dann folgt "organize & structure": die Prozessseite wird so aufgebaut, dass ein neues System sie abbilden kann, nicht umgekehrt. Wer in dieser Reihenfolge vorgeht, spart sich den teuersten Teil: das Nacharbeiten nach dem Go-Live.
Das Feld "enable & support" schließt den Kreis: Menschen werden befähigt, bevor die Einführung beginnt, und begleitet, bis die neue Arbeitsweise sitzt. Change Management ist dabei kein Add-on, sondern der zentrale Mechanismus, der Technologie und Organisation verbindet. Ohne ihn stehen System und Belegschaft auf verschiedenen Seiten einer Lücke, die wächst, je länger sie offen bleibt.
Drei Entscheidungsfragen
- Kennen deine Teams ihre Ist-Prozesse gut genug, um ein System, das sie abbildet, bewerten zu können?
- Haben die Führungskräfte eine klare Antwort, warum die neue Software genutzt werden soll, nicht nur wie?
- Was passiert in deinem Unternehmen, wenn jemand einen Workaround benutzt: wird gefragt warum, oder wird es ignoriert?
