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13. November 2026Methoden

Systemische Fragen in der Prozessoptimierung: So findest du das eigentliche ProblemSystemic questions in process improvement: how to find the real problem

Systemische Fragen holen Wissen aus dem Team, das in keiner Prozesslandkarte steht. Neun Fragetypen mit Beispielen, eine Skalierungsfrage zum Ausprobieren, die Studienlage und der Platz der Fragen in core+.Systemic questions surface knowledge from the team that no process map contains. Nine question types with examples, a scaling question to try, the research and where the questions sit in core+.

Drei Personen stehen von hinten gesehen an einer Wand mit einer handgezeichneten Prozesslandkarte und bunten Haftnotizen, eine zeigt auf eine Lücke im Ablauf
Das eigentliche Problem steckt oft in der Lücke zwischen zwei Kästchen. Bild KI-generiert, als solches gekennzeichnet.

Das Wichtigste in drei Sätzen

Systemische Fragen holen Wissen aus dem Team, das in keiner Prozesslandkarte steht. Sie ergänzen Gemba und 5-mal-Warum um Sichtweisen und Ausnahmen. Bei core+ sind sie das Werkzeug der ersten Phase, bevor irgendein Prozess angefasst wird.

auf einen blick · drei studien

Werkzeuge sind selten der Engpass. Fragen oft.

digitaler Transformationen verbessert und gehalten16 %McKinsey 2018, 1.793 Antworten
erreichen oder übertreffen ihr Ziel30 %BCG 2020, 825 Führungskräfte
von 43 Studien zeigen einen signifikant positiven Effekt32lösungsfokussierte Gespräche, 2013

Quellen: McKinsey Global Survey, Okt. 2018; BCG, Flipping the Odds of Digital Transformation Success, Okt. 2020; Gingerich & Peterson, Research on Social Work Practice, 2013.

Warum Prozessprojekte am falschen Problem arbeiten

Ein Freigabeprozess dauert neun Tage. Die Geschäftsführung bestellt ein Workflow-Tool. Drei Monate später dauert die Freigabe immer noch neun Tage, jetzt mit digitalem Stempel. Das Tool war nie das Problem. Niemand wusste, wer eigentlich entscheiden darf, also hat jeder vorsichtshalber noch eine Unterschrift eingeholt.

Dieses Muster sehe ich in Prozessanalysen ständig. Das sichtbare Problem ist ein Ausschnitt. Dahinter stehen Rollen, Gewohnheiten, Ängste und Abhängigkeiten, die niemand aufgeschrieben hat. Wer nur den Ausschnitt verbessert, digitalisiert am Ende einen schlechten Ablauf.

beispiel · freigabe in neun tagen

Was im Prozess sichtbar ist, ist der kleinste Teil.

sichtbar9 Tage bis zur FreigabeDie Lösung, die auf der Hand liegt: ein Workflow-Tool.
darunter · nur durch Fragen sichtbar
  • RollenNiemand weiß sicher, wer allein entscheiden darf.
  • Gewohnheit„Das haben wir immer mit zwei Unterschriften gemacht.“
  • AngstEine Fehlfreigabe vor Jahren wurde teuer. Seitdem sichert sich jeder ab.
  • AbhängigkeitDie zweite Unterschrift hängt am Kalender einer einzigen Person.

Typisches Beispiel, vereinfacht dargestellt. Keine Messung.

Die Zahlen dazu sind ernüchternd. In einer McKinsey-Umfrage von 2018 mit 1.793 Antworten gaben nur 16 Prozent an, dass ihre digitale Transformation die Leistung verbessert und diesen Stand gehalten hat. Die Boston Consulting Group kam 2020 auf rund 30 Prozent, die ihr Ziel erreicht oder übertroffen haben. Grundlage waren eine Befragung von 825 Führungskräften und die Arbeit mit 70 Unternehmen. Die oft zitierte Pauschale „70 Prozent aller Veränderungsprojekte scheitern“ ist dagegen keine belastbare Zahl. Sie hängt davon ab, wie man Erfolg misst.

erfolg · digitale transformation

Höchstens jede dritte erreicht, was sie sich vorgenommen hat.

McKinsey 2018: Leistung verbessert und den Stand gehalten16 %
BCG 2020: Ziel erreicht oder übertroffen30 %

Quellen: McKinsey, Unlocking success in digital transformations, Global Survey, Okt. 2018, 1.793 Antworten; BCG, Flipping the Odds of Digital Transformation Success, Okt. 2020, Befragung von 825 Führungskräften und Arbeit mit 70 Unternehmen. Die Zahlen messen Erfolg unterschiedlich streng.

In Prozessprojekten liegt der Engpass selten im Werkzeug. Meist liegt er in der ersten Woche, in der niemand gefragt hat, wer welches Problem eigentlich wie erlebt.

Was systemische Fragen sind

Systemische Fragen stammen aus der Familientherapie. Die Mailänder Schule um Mara Selvini Palazzoli entwickelte in den 1970er-Jahren das zirkuläre Fragen: Man fragt eine Person, wie eine andere Person die Lage sieht. Steve de Shazer und Insoo Kim Berg bauten in Milwaukee die lösungsfokussierte Kurzzeittherapie auf, aus der Wunderfrage, Skalierungsfrage und Ausnahmefrage stammen.

Eine systemische Frage fragt keine Information ab, die schon fertig im Kopf liegt. Sie bringt dein Gegenüber dazu, die Antwort erst beim Nachdenken zu bilden. Dabei entsteht Wissen, das in keinem Interviewleitfaden auftaucht.

Business-wissen.de beschreibt das in seinem Handbuchkapitel zum systemischen Fragen so: Das Problemfeld ist ein System aus vielen Elementen, und die Fragen sollen genau diese Erkenntnis auslösen. Ich gehe einen Schritt weiter und setze die Fragen dort ein, wo Unternehmen Geld verlieren, in ihren Abläufen.

Neun Fragetypen, übersetzt in Prozessarbeit

Wähle unten einen Fragetyp und lies, wie er in einer Prozessanalyse klingt. Alle Beispiele beziehen sich auf einen Auftragsdurchlauf vom Angebot bis zur Rechnung.

werkzeugkasten · neun fragetypen

Wähle einen Fragetyp und lies, wie er im Prozess klingt.

Fremde Sicht sichtbar machen

„Wie würde die Buchhaltung beschreiben, was zwischen Auftrag und Rechnung schiefgeht?“

1 von 9 · Herkunft: Mailänder Schule, 1970er

Beispiele für einen Auftragsdurchlauf vom Angebot bis zur Rechnung. Pfeiltasten wechseln den Fragetyp.

Alle neun Fragetypen als Tabelle
FragetypWozu er dientBeispiel aus der Prozessanalyse
Zirkuläre FrageFremde Sicht sichtbar machen„Wie würde die Buchhaltung beschreiben, was zwischen Auftrag und Rechnung schiefgeht?“
SkalierungsfrageLage messbar machen„Auf einer Skala von 0 bis 10: Wie verlässlich läuft die Auftragsfreigabe heute?“
WunderfrageZielbild ohne Lösungsdruck„Angenommen, über Nacht läuft der Prozess perfekt. Woran merkst du es morgen früh als Erstes?“
AusnahmefrageFunktionierende Muster finden„Wann ging ein Auftrag zuletzt ohne Rückfrage durch? Was war da anders?“
Hypothetische FrageAbhängigkeiten testen„Was würde passieren, wenn die zweite Unterschrift ab morgen wegfällt?“
UnterschiedsfragePrioritäten klären„Was kostet dich mehr Zeit, Rückfragen vom Vertrieb oder fehlende Daten im ERP?“
Frage nach dem Nutzen des ProblemsVersteckte Funktion erkennen„Wem hilft es, dass die Freigabe so lange dauert?“
ZeitfrageEntwicklung verstehen„Seit wann gibt es diese Schleife, und was hat sie damals gelöst?“
RessourcenfrageEigene Lösungen aktivieren„Was macht dein Team schon heute, damit es trotzdem klappt?“

Die Frage nach dem Nutzen des Problems wirkt im ersten Moment provokant. Sie ist in der Prozessarbeit eine der ergiebigsten. Fast jede umständliche Schleife hatte einmal einen Grund, oft eine Haftungssorge oder einen Fehler, der vor Jahren teuer wurde. Wer diesen Grund kennt, kann die Schleife abbauen, ohne dass jemand sie heimlich wieder einführt.

Systemische Fragen, Gemba und 5‑mal‑Warum im Zusammenspiel

Lean bringt eigene Fragewerkzeuge mit. Gemba heißt, an den Ort der Arbeit zu gehen und zu beobachten. Die 5-mal-Warum-Methode gräbt vom Symptom zur Ursache. Beide funktionieren gut, solange das Problem technisch ist und eine klare Ursachenkette hat.

In Büroprozessen hat ein Problem selten nur eine Ursache. 5-mal-Warum führt dann schnell zu einer linearen Erklärung, die bequem klingt und am Ende eine Person verantwortlich macht. Systemische Fragen öffnen den Blick auf Wechselwirkungen. Ich nutze sie vor der Ursachenanalyse, damit die Warum-Kette auf dem richtigen Problem startet.

vergleich · drei fragewerkzeuge

Jedes Werkzeug sieht etwas anderes.

Ziel
Sichtweisen, Ausnahmen und Zielbild der Beteiligten
Stärke
Holt Wissen hervor, das in keiner Dokumentation steht
Gefahr
Bleibt abstrakt, wenn keine Daten und keine Maßnahme folgen

Einordnung aus der Lean- und Beratungspraxis. Die Werkzeuge ergänzen sich, keines ersetzt das andere.

In der Praxis kombiniere ich die drei Werkzeuge in dieser Reihenfolge:

vorgehen · fünf schritte

Erst verstehen, dann messen, dann ändern.

  1. 1

    Gemba

    Den Ablauf dort ansehen, wo er passiert, und das Problem präzise beschreiben.

  2. 2

    Systemische Fragen

    Sichtweisen, Ausnahmen und das Zielbild der Beteiligten einsammeln.

  3. 3

    Skalierungsfrage

    Den Ausgangswert festhalten, damit später messbar ist, was sich verändert hat.

  4. 4

    5-mal-Warum

    Aus dem Gesammelten überprüfbare Ursachenhypothesen bilden.

  5. 5

    PDCA

    Eine kleine Gegenmaßnahme testen und an Prozessdaten prüfen.

Vorgehen aus der Beratungspraxis von Steffen Herr.

Die Skalierungsfrage ist dabei mehr als ein Stimmungsbarometer. Sie liefert eine Zahl, die du nach vier Wochen wieder abfragen kannst. Steht die Auftragsfreigabe dann bei 7 statt bei 4, hast du einen Beleg, den auch ein Controller akzeptiert.

ausprobieren · skalierungsfrage

Wie verlässlich läuft eure Auftragsfreigabe heute?

Folgefrage

Es läuft, aber mit vielen Rückfragen.

4

Was müsste passieren, damit es nächste Woche eine Stufe höher steht?

Eigenes Beispiel. Frag den Wert nach vier Wochen erneut ab, dann hast du einen Vorher-Nachher-Beleg. Nichts wird gespeichert.

Was die Forschung zur lösungsfokussierten Gesprächsführung sagt

Die Wirksamkeit lösungsfokussierter Gespräche ist gut untersucht, allerdings überwiegend in Beratung und Therapie. Gingerich und Peterson werteten 2013 insgesamt 43 kontrollierte Studien aus. 32 davon zeigten einen statistisch signifikanten positiven Effekt, 10 weitere eine positive Tendenz. Eine frühere Meta-Analyse von Kim aus dem Jahr 2008 mit 22 Studien fand dagegen nur kleine Effekte.

forschung · 43 kontrollierte studien

Drei von vier Studien zeigen einen messbaren Effekt.

  • 32 signifikant positiver Effekt
  • 10 positive Tendenz
  • 1 übrige Studie

Quelle: Gingerich & Peterson, Effectiveness of Solution-Focused Brief Therapy, Research on Social Work Practice, 2013. Untersucht wurden Beratung und Therapie, nicht Prozessprojekte. Kim (2008) fand in 22 Studien nur kleine Effekte.

Die Gesprächstechnik wirkt, aber sie wirkt nicht allein. Eine gute Frage beschleunigt Prozessverbesserung, wenn danach Daten, Beobachtung und eine konkrete Maßnahme folgen. Fehlt dieser Teil, hat das Team gut geredet und arbeitet am Montag genauso wie vorher.

Wo systemische Fragen in core+ sitzen

core+ ist mein Framework für Unternehmensentwicklung. Es besteht aus fünf Modulen und acht Phasen. Die erste Phase heißt Diagnose und Klarheit, und genau dort arbeite ich mit systemischen Fragen. Im Modul Clarity & Diagnostics gehören Stakeholder- und Systemanalyse, Reifegrad- und Problem-Mapping fest dazu. Die Leitfrage des Moduls lautet: Was ist unser Kern, wohin wollen wir und was blockiert uns?

phasen · core+

Fragen kommen vor der Prozesslandkarte.

  1. 01Diagnose & Klarheitsystemische Fragen, Stakeholder- und Systemanalyse, Problem-Mapping
  2. 02Identität & Richtung
  3. 03Geschäftsmodell & Werteangebot
  4. 04Organisation, Leadership & KulturProzesslandkarten, RACI, Organisationsdesign
  5. 05Marke, Kundschaft & Positionierung
  6. 06Go-to-Market & Sichtbarkeit
  7. 07Agile Methoden & Organisationsdesign
  8. 08Marketing, Finance & Execution

Quelle: core+ Framework von Steffen Herr, Module Clarity & Diagnostics und Organize & Structure.

Erst danach folgt das Modul Organize & Structure mit Prozesslandkarten, RACI und Organisationsdesign. Die Reihenfolge ist Absicht. Wer eine Prozesslandkarte zeichnet, bevor die Beteiligten ihre Sicht auf das Problem ausgesprochen haben, zeichnet die offizielle Version des Prozesses. Die gelebte Version kommt erst durch Fragen zum Vorschein.

Als Mediator und autorisierter INQA-Coach habe ich gelernt, wie stark eine Frage die Haltung im Raum verändert. In Prozessworkshops nutze ich das gezielt. Eine zirkuläre Frage an die Fertigung, wie der Vertrieb das Problem sieht, beendet manchen Grabenkampf schneller als jede Moderationsregel. Danach redet das Team über den Ablauf statt über Schuld.

Mehr dazu, wie ich Abläufe in Unternehmen untersuche, steht im Beitrag zur Prozessoptimierung im Mittelstand und zur Prozessanalyse, die Zeitverluste sichtbar macht.

Systemische Fragen und KI-Projekte

Bei KI-Vorhaben ist der Effekt besonders deutlich. Viele Unternehmen kaufen Lizenzen und ändern ihre Abläufe nicht, das habe ich im Beitrag zur KI-Lücke beschrieben. Eine Wunderfrage vor dem Kauf hilft. „Angenommen, die KI läuft seit einem Jahr. Was macht dein Team dann anders als heute?“ Wer darauf keine konkrete Antwort hat, braucht zuerst Klarheit über den Prozess und danach erst ein Tool.

So setzt du systemische Fragen im nächsten Prozessworkshop ein

Systemische Fragen klingen für viele Menschen ungewohnt. Manche vermuten eine Falle. Kündige die Fragen deshalb kurz an, zum Beispiel so: „Ich würde den Ablauf gern einmal aus einer anderen Perspektive betrachten.“ Das senkt den Widerstand spürbar.

Für den Einstieg reichen drei Fragen, vorbereitet auf einer Karte:

  • Eine Skalierungsfrage zum Ist-Zustand, damit du einen Ausgangswert hast.
  • Eine Ausnahmefrage, um zu finden, was heute schon funktioniert.
  • Eine zirkuläre Frage, die eine abwesende Abteilung in den Raum holt.

vorlage · fragekarte

Drei Fragen für deinen nächsten Workshop.

Fragekarte Prozessworkshop
Einstieg: „Ich würde den Ablauf gern einmal aus einer anderen Perspektive betrachten.“
1. Skalierung: Auf einer Skala von 0 bis 10, wie verlässlich läuft [Ablauf] heute?
2. Ausnahme: Wann lief [Ablauf] zuletzt ohne Rückfrage durch? Was war da anders?
3. Zirkulär: Wie würde [abwesende Abteilung] beschreiben, wo es hakt?
Mitschreiben: Antworten wörtlich, vor allem „das war schon immer so“.

Vorlage von Steffen Herr. Ersetze die Klammern durch deinen Ablauf.

Schreib die Antworten wörtlich mit. Formulierungen wie „das war schon immer so“ oder „da muss erst der Chef drauf schauen“ zeigen dir die Stellen, an denen der Prozess an Gewohnheit oder Angst hängt. An diesen Stellen lohnt sich die zweite Runde. Einen festen Fragenkatalog gibt es nicht. Die Fragen müssen zum Gespräch passen, und das lernt man nur durch Üben.

Wenn du wissen willst, wo dein Ablauf hakt, bevor du einen Workshop planst, hilft der kostenlose Prozess-Schnellcheck. Für ein Gespräch über dein konkretes Vorhaben erreichst du mich über die Kontaktseite.

Häufige Fragen

Was sind systemische Fragen?

Systemische Fragen sind Frageformen aus der systemischen Beratung und Therapie. Sie bringen dein Gegenüber dazu, ein Problem aus einer anderen Perspektive zu sehen. Typische Formen sind zirkuläre Fragen, Skalierungsfragen, die Wunderfrage, Ausnahmefragen und hypothetische Fragen.

Wie helfen systemische Fragen bei der Prozessoptimierung?

Sie holen Wissen über den gelebten Ablauf hervor, das in keiner Dokumentation steht, etwa versteckte Abstimmungsschleifen oder unklare Entscheidungsrechte. Zusammen mit Gemba, 5-mal-Warum und Prozessdaten entsteht so ein vollständiges Bild, bevor du Maßnahmen festlegst.

Was ist der Unterschied zwischen 5-mal-Warum und systemischen Fragen?

5-mal-Warum sucht eine Ursachenkette vom Symptom zur Ursache. Systemische Fragen suchen Wechselwirkungen, Sichtweisen und Ressourcen. In Büroprozessen mit mehreren Ursachen funktionieren beide am besten zusammen.

Was ist die Wunderfrage?

Die Wunderfrage stammt von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg. Sie lädt dazu ein, sich vorzustellen, das Problem sei über Nacht gelöst, und zu beschreiben, woran man das am nächsten Morgen merkt. Im Unternehmen liefert sie ein konkretes Zielbild ohne vorschnelle Lösungsdiskussion.

Welche Rolle spielen systemische Fragen in core+?

In core+ gehören sie zur ersten Phase, Diagnose und Klarheit, im Modul Clarity & Diagnostics. Erst wenn das eigentliche Problem und die Sichtweisen der Beteiligten klar sind, folgen Prozesslandkarten, Rollenklärung und Umsetzung.

Quellen

Three people seen from behind stand at a wall with a hand-drawn process map and colourful sticky notes, one of them points at a gap in the flow
The real problem often sits in the gap between two boxes. AI-generated image, labelled as such.

The key points in three sentences

Systemic questions surface knowledge from the team that no process map contains. They add perspectives and exceptions to gemba and the 5 whys. In core+ they are the tool of the first phase, before any process is touched.

Why process projects work on the wrong problem

An approval process takes nine days. Management buys a workflow tool. Three months later approval still takes nine days, now with a digital stamp. The tool was never the problem. Nobody knew who was allowed to decide, so everyone collected one more signature to be safe.

I see this pattern in process analyses all the time. The visible problem is a fragment. Behind it sit roles, habits, fears and dependencies that nobody wrote down. If you only improve the fragment, you end up digitising a bad process.

The numbers are sobering. In a 2018 McKinsey survey with 1,793 responses, only 16 percent said their digital transformation had improved performance and sustained it. In 2020 Boston Consulting Group found that around 30 percent met or exceeded their target, based on a survey of 825 executives and work with 70 companies. The often quoted figure that “70 percent of all change projects fail” is not a reliable number. It depends on how you measure success.

In process projects the bottleneck is rarely the tool. Usually it lies in the first week, when nobody asked who experiences which problem and how.

What systemic questions are

Systemic questions come from family therapy. In the 1970s the Milan school around Mara Selvini Palazzoli developed circular questioning: you ask one person how another person sees the situation. Steve de Shazer and Insoo Kim Berg built solution-focused brief therapy in Milwaukee, which gave us the miracle question, the scaling question and the exception question.

A systemic question does not ask for information that already sits ready in someone’s head. It makes the other person form the answer while thinking. That is how knowledge appears that no interview guide would ever bring up.

In its handbook chapter on systemic questions, business-wissen.de describes the problem area as a system of many elements, and the questions are meant to trigger exactly that insight. I take it one step further and use the questions where companies lose money: in their processes.

Nine question types, translated into process work

The table shows the common question types and how they sound in a process analysis. The examples refer to an order flow from quote to invoice.

Question typePurposeExample from process analysis
Circular questionMake another view visible“How would accounting describe what goes wrong between order and invoice?”
Scaling questionMake the situation measurable“On a scale from 0 to 10, how reliable is order approval today?”
Miracle questionTarget picture without pressure to solve“Suppose the process runs perfectly overnight. What is the first thing you notice tomorrow morning?”
Exception questionFind patterns that already work“When did an order last go through without a query? What was different?”
Hypothetical questionTest dependencies“What would happen if the second signature were dropped from tomorrow?”
Difference questionClarify priorities“What costs you more time, queries from sales or missing data in the ERP?”
Question about the benefit of the problemSpot a hidden function“Who benefits from approval taking this long?”
Time questionUnderstand how it developed“Since when has this loop existed, and what did it solve back then?”
Resource questionActivate existing solutions“What does your team already do today so that it works anyway?”

The question about the benefit of the problem sounds provocative at first. In process work it is one of the most productive. Almost every cumbersome loop once had a reason, often a liability concern or a mistake that became expensive years ago. Once you know that reason, you can remove the loop without someone quietly putting it back.

Systemic questions, gemba and the 5 whys together

Lean brings its own questioning tools. Gemba means going to where the work happens and watching. The 5 whys method digs from the symptom to the cause. Both work well as long as the problem is technical and has a clear chain of causes.

In office processes a problem rarely has a single cause. The 5 whys then quickly lead to a linear explanation that sounds convenient and ends up blaming one person. Systemic questions open the view to interactions. I use them before the root cause analysis so that the chain of whys starts on the right problem.

In practice I combine the three tools in this order:

  1. Gemba: look at the process where it happens and describe the problem precisely.
  2. Systemic questions: collect the perspectives, exceptions and target picture of those involved.
  3. Scaling question: record the starting value so that change becomes measurable later.
  4. 5 whys: turn what you collected into testable cause hypotheses.
  5. PDCA: test one small countermeasure and check it against process data.

The scaling question is more than a mood barometer. It gives you a number you can ask for again after four weeks. If order approval then sits at 7 instead of 4, you have evidence that even a controller accepts.

What research says about solution-focused conversations

The effectiveness of solution-focused conversations is well studied, though mostly in counselling and therapy. In 2013 Gingerich and Peterson reviewed 43 controlled studies. 32 of them showed a statistically significant positive effect, another 10 a positive trend. An earlier meta-analysis by Kim from 2008 with 22 studies found only small effects.

The technique works, but it does not work alone. A good question speeds up process improvement when data, observation and a concrete measure follow. Without that part, the team had a good conversation and works on Monday exactly as before.

Where systemic questions sit in core+

core+ is my framework for business development. It consists of five modules and eight phases. The first phase is called diagnosis and clarity, and that is where I work with systemic questions. In the clarity & diagnostics module, stakeholder and system analysis as well as maturity and problem mapping are part of the toolkit. The guiding question of the module is: what is our core, where do we want to go and what is blocking us?

Only then does the organize & structure module follow, with process maps, RACI and organisation design. The order is deliberate. If you draw a process map before those involved have voiced their view of the problem, you draw the official version of the process. The lived version only appears through questions.

As a mediator and authorised INQA coach I have learned how strongly a question changes the attitude in a room. In process workshops I use this on purpose. A circular question to production about how sales sees the problem ends many a turf war faster than any facilitation rule. After that the team talks about the process instead of about blame.

More on how I examine processes in companies is in the articles on process improvement in mid-sized companies and on process analysis that makes lost time visible.

Systemic questions and AI projects

The effect is especially clear in AI projects. Many companies buy licences and leave their processes unchanged, as I described in the article on the AI gap. A miracle question before the purchase helps. “Suppose the AI has been running for a year. What does your team do differently from today?” Anyone without a concrete answer needs clarity about the process first and a tool second.

How to use systemic questions in your next process workshop

Systemic questions sound unusual to many people. Some suspect a trap. So announce the questions briefly, for example: “I would like to look at the process from a different perspective.” That noticeably lowers resistance.

Three questions prepared on a card are enough to start:

  • A scaling question about the current state, so you have a starting value.
  • An exception question to find what already works today.
  • A circular question that brings an absent department into the room.

Write the answers down word for word. Phrases like “it has always been like this” or “the boss has to look at it first” show you where the process depends on habit or fear. Those are the places worth a second round. There is no fixed question catalogue. The questions have to fit the conversation, and you only learn that by practising.

If you want to know where your process gets stuck before you plan a workshop, the free process quick check helps. To talk about your specific project, reach me via the contact page.

Frequently asked questions

What are systemic questions?

Systemic questions come from systemic consulting and therapy. They prompt the other person to look at a problem from a different angle. Typical forms are circular questions, scaling questions, the miracle question, exception questions and hypothetical questions.

How do systemic questions help with process improvement?

They surface knowledge about the process as it is actually lived, which no documentation contains, such as hidden approval loops or unclear decision rights. Combined with gemba, the 5 whys and process data, you get a complete picture before you decide on measures.

What is the difference between the 5 whys and systemic questions?

The 5 whys look for one chain from symptom to cause. Systemic questions look for interactions, perspectives and resources. In office processes with several causes, both work best together.

What is the miracle question?

The miracle question comes from Steve de Shazer and Insoo Kim Berg. It asks people to imagine the problem was solved overnight and to describe how they would notice the next morning. In a company, it produces a concrete target picture without jumping to solutions.

What role do systemic questions play in core+?

In core+ they belong to the first phase, diagnosis and clarity, in the clarity & diagnostics module. Process maps, role clarity and execution follow only once the real problem and the views of those involved are clear.

Sources

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