Change Management: Stimmt die 70-Prozent-Quote?

Change Management: was an der 70-Prozent-Scheiterquote dran istChange management: what the 70 percent failure rate is really worth

Kaum eine Zahl wird in Veränderungsprojekten so oft zitiert wie diese. Belegt ist sie nicht. Was du stattdessen messen solltest, wenn dein Wandel gelingen soll.Few numbers are quoted as often in change projects as this one. It is not backed by evidence. What to measure instead if your change is meant to succeed.

kurz gesagt

Die Zahl ist ein Zitat, kein Befund. Die bekannte 70-Prozent-Quote stammt aus einem Meinungsbeitrag, nicht aus einer Studie.
Die Forschung hat nachgesehen und keine belastbare Grundlage dafür gefunden.
Nützlicher als jede Quote sind drei Fragen an dein eigenes Vorhaben: Ist das Ziel messbar, ist der Ist-Zustand sichtbar, und tragen die Betroffenen die Lösung mit?

Woher die Zahl kommt

Im Jahr 2000 schrieben Michael Beer und Nitin Nohria im Harvard Business Review, rund 70 Prozent aller Veränderungsinitiativen scheiterten. Der Satz stand in einem Essay über zwei Denkschulen des Wandels. Eine Erhebung, aus der sich die Zahl ableiten ließe, nannten die Autoren nicht. Wenige Jahre später griff ein McKinsey-Beitrag von Scott Keller und Carolyn Aiken dieselbe Größenordnung auf. Seitdem wandert die Zahl durch Folien, Keynotes und Bücher. In vielen Fassungen ist sie inzwischen auf 80 Prozent gewachsen.

Mark Hughes von der University of Brighton ist den Quellen 2011 im Journal of Change Management nachgegangen. Sein Ergebnis: Für eine allgemeine Scheiterquote von 70 Prozent gibt es keinen belastbaren empirischen Beleg. Veränderung bleibt schwer. Über dein Projekt sagt die Zahl trotzdem nichts.

Warum die Zahl trotzdem schadet

Eine große Scheiterquote wirkt wie eine Entschuldigung im Voraus. Scheitert das Vorhaben, war es eben eines von vielen. Gelingt es, gilt es als Ausnahme. In beiden Fällen lernt niemand, woran es lag.

Dazu kommt ein zweiter Effekt. Wer glaubt, dass Wandel meistens misslingt, plant Veränderung als Kampagne: oben beschließen, eine Präsentation bauen, unten ausrollen. Genau dieses Muster erzeugt den Widerstand, den die Zahl angeblich beweist.

Das eigentliche Muster: oben entschieden, unten ausgerollt

Das Bild kennt fast jede Führungskraft. Im Führungskreis fällt ein großer Beschluss. Eine Beratung liefert Folien. Dann beginnt das Rollout, und die Mitarbeitenden sollen mitziehen. Nach ein paar Monaten laufen die alten Abläufe weiter, nur mit neuem Namen.

Der Grund liegt selten bei den Menschen. Er liegt in der Methode. Wer die Leute, die einen Prozess täglich ausführen, erst bei der Umsetzung fragt, bekommt ihre Einwände zu spät, nämlich als Widerstand statt als Information.

Was du statt einer Quote prüfen solltest

Ist das Ziel messbar? „Wir werden digitaler“ ist kein Ziel. „Angebote gehen in zwei statt in fünf Tagen raus“ ist eines.
Ist der Ist-Zustand sichtbar? Solange niemand zeigen kann, wo heute Zeit verloren geht, streitet ihr über Gefühle. Wie das in einer Woche gelingt, steht im Beitrag Prozesse sichtbar machen.
Haben die Betroffenen mitgebaut? Beteiligt heißt: Sie haben an der Lösung gearbeitet, nicht nur eine Schulung bekommen. Wer mitgebaut hat, verteidigt das Ergebnis.
Gibt es einen frühen, kleinen Beleg? Ein Prozess, ein Team, vier Wochen. Ein sichtbarer Erfolg überzeugt mehr als jede Roadmap.

Wie core+ damit umgeht

In core+ steht die Diagnose vor jeder Maßnahme: erst Klarheit über den Ist-Zustand, dann Struktur, dann Umsetzung. Die Denklogik dahinter ist simplify, amplify, transform. Erst vereinfachen, was da ist, dann verstärken, was trägt, und erst danach umbauen. So entsteht Wandel aus dem Betrieb heraus, nicht gegen ihn.

Entscheidungsfragen für dein Vorhaben

Könntest du morgen in einem Satz sagen, woran du in sechs Monaten den Erfolg misst?
Wer im Unternehmen kennt den betroffenen Ablauf am besten, und war diese Person bei der Planung dabei?
Welcher kleinste Schritt würde in vier Wochen zeigen, ob der Weg stimmt?

Wenn dir bei einer dieser Fragen die Antwort fehlt, fang dort an. Mehr zum Vorgehen findest du unter Transformation und im Beitrag was in Change-Projekten wirklich hilft.

Quellen: Michael Beer, Nitin Nohria: Cracking the Code of Change, Harvard Business Review, Mai/Juni 2000. Scott Keller, Carolyn Aiken: The Inconvenient Truth About Change Management, McKinsey & Company, 2008. Mark Hughes: Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail?, Journal of Change Management 11 (4), 2011, S. 451–464.

Where the number comes from

In 2000, Michael Beer and Nitin Nohria wrote in Harvard Business Review that about 70 percent of all change initiatives fail. The sentence appeared in an essay about two schools of thought on change. The authors did not cite a survey behind the figure. A few years later, a McKinsey article by Scott Keller and Carolyn Aiken picked up the same order of magnitude. Since then, the number has travelled through slides, keynotes and books. In many versions it has grown to 80 percent.

In 2011, Mark Hughes of the University of Brighton traced the sources in the Journal of Change Management. His conclusion: there is no valid empirical evidence for a general failure rate of 70 percent. Change is still hard. But the number tells you nothing about your project.

Why the number still does damage

A high failure rate works like an excuse in advance. If the initiative fails, it was just one of many. If it succeeds, it counts as the exception. Either way, nobody learns why.

There is a second effect. If you believe change usually fails, you plan it as a campaign: decide at the top, build a presentation, roll it out below. That very pattern creates the resistance the number supposedly proves.

The real pattern: decided at the top, rolled out below

Most leaders know the picture. The leadership team makes a big decision. Consultants deliver slides. Then the rollout starts and employees are expected to follow. A few months later, the old processes are still running, just under a new name.

The cause rarely lies with the people. It lies in the method. If you ask the people who run a process every day only during implementation, you hear their objections too late, as resistance instead of information.

What to check instead of a rate

Is the goal measurable? "We will become more digital" is not a goal. "Quotes go out in two days instead of five" is one.

Is the current state visible? As long as nobody can show where time is lost today, you argue about feelings. The article making processes visible shows how to do it in one week.

Did the people affected help build it? Involved means they worked on the solution, not just sat through a training. People who helped build it will defend the result.

Is there an early, small proof? One process, one team, four weeks. A visible success convinces more than any roadmap.

Questions for your initiative

Could you say in one sentence tomorrow how you will measure success in six months?

Who in your company knows the affected process best, and was that person part of the planning?

What is the smallest step that would show within four weeks whether the direction is right?

If one of these questions has no answer yet, start there. More on the approach is under transformation.

Sources: Michael Beer, Nitin Nohria: Cracking the Code of Change, Harvard Business Review, May/June 2000. Scott Keller, Carolyn Aiken: The Inconvenient Truth About Change Management, McKinsey & Company, 2008. Mark Hughes: Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail?, Journal of Change Management 11 (4), 2011, pp. 451–464.