Talente erkennen: Warum Leistung täuschtSpotting Talent: Why Performance Deceives

Performance und Potenzial sind zwei verschiedene Dinge

Performance misst, was jemand in einer bestimmten Rolle abliefert. Potenzial beschreibt, was jemand leisten kann, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Beide Werte können stark voneinander abweichen.

Ein Vertriebsmitarbeiter mit schwachen Abschlusszahlen kann ein außergewöhnliches Gespür für Produktentwicklung haben. Ein Teamleiter, der Ziele verfehlt, kann in einem selbstorganisierten Kontext Höchstleistung bringen. Das zeigt sich nicht im Quartalsbericht. Das zeigt sich im Gespräch.

Wenn Führungskräfte jemanden als Low-Performer einordnen, stimmt das manchmal. In vielen Fällen liegt das Problem aber woanders: falscher Aufgabenbereich, fehlende Herausforderung oder schlicht eine Rolle, die nicht zum Profil passt. Wer das übersieht, trifft teure Entscheidungen, die sich summieren: Trennungskosten, Neubesetzung, Einarbeitung, und das, obwohl die Person, die du suchst, schon im Haus war.

Was ein 30-Minuten-Gespräch zeigt

Ein gezieltes Gespräch deckt mehr auf als sechs Monate Reporting. Die Frage dabei lautet nicht: Warum läuft es nicht? Sondern: Wann in den letzten Monaten hat sich Arbeit für dich leicht angefühlt?

Diese Frage trennt. Wer keine Antwort hat, ist vielleicht tatsächlich ausgelastet oder unmotiviert. Wer konkret antwortet, hat Energien, die die aktuelle Rolle nicht abruft. Das ist keine Kritik am Menschen, das ist eine Information über den Fit zwischen Mensch und Aufgabe.

Ich nutze dafür ein einfaches Dreischritt-Muster: erst eine offene Frage nach dem Arbeitsalltag, dann eine Frage nach dem letzten Moment, in dem etwas leicht wirkte, und zuletzt eine hypothetische Frage über einen idealen Einsatzbereich. Die Antworten zusammen zeigen fast immer ein klares Muster. Und was dabei auffällt: Fast niemand antwortet mit der aktuellen Stelle als dem Ort, an dem die Arbeit leichtfällt. Das ist der Befund, über den man sprechen muss.

Vier Typen, eine Landkarte

Für die Beurteilung im Gespräch unterscheide ich vier Kategorien:

1. Hoch in beidem: Diese Menschen brauchen kein Fixing, sondern Wachstumsraum. Halten und entwickeln.
2. Hohe Performance, niedriges Potenzial: Sie liefern gut in der aktuellen Rolle, sind aber keine Kandidaten für größere Verantwortung. Stabilisieren.
3. Niedrige Performance, hohes Potenzial: Die Rahmenbedingungen passen nicht. Das ist der Fall, bei dem das Gespräch am meisten bringt. Reposition.
4. Niedrig in beidem: Klares Gespräch führen. Manchmal ist es die falsche Organisation, manchmal fehlt der Wille.

Typische Signale für unterschätztes Potenzial

• Die Person liefert in Projekten außerhalb ihrer Kernrolle regelmäßig besser als in der eigentlichen Stelle.
• Sie übernimmt informell Verantwortung, die niemand von ihr erwartet hat.
• Kollegen fragen sie um Rat, obwohl sie in der Hierarchie keine besondere Position einnimmt.
• Ihr Engagement schwankt stark je nach Aufgabe, aber wenn sie brennt, liegt die Leistung deutlich über dem Durchschnitt.

Wie du Führungs-Performance grundsätzlich sichtbar machst, statt auf Bauchgefühl zu vertrauen, zeigt der Beitrag Führungs-Performance messen. Und was passiert, wenn eine Beförderung ohne vorherige Eignungsprüfung ausgesprochen wird, erklärt Beförderung ohne Eignungstest: Was das kostet.

Entscheidungsfragen

• Hast du in den letzten sechs Monaten mit deinen schwächsten Performern ein Gespräch über ihre Energiequellen geführt, nicht nur über ihre Zahlen?
• Gibt es in deinem Team jemanden, der in der aktuellen Rolle schwächelt, aber in einem anderen Kontext regelmäßig Stärke zeigt?
• Wie lange ist es her, dass du jemanden nach dem letzten Moment gefragt hast, in dem Arbeit sich leicht angefühlt hat?

Das Thema gehört im Rahmen von core+ ins Feld enable & support: Menschen dort einsetzen, wo sie tragen, statt dort, wo sie gehalten werden. Wie das in der Praxis aussieht, bespreche ich im Coaching.

Performance and potential are two different things

Performance measures what someone delivers in a specific role. Potential describes what someone can achieve when the conditions are right. Both values can diverge sharply.

A sales rep with weak closing numbers may have an extraordinary feel for product development. A team lead missing targets may perform at their best in a self-organized context. That does not show in a quarterly report. It shows in a conversation.

When leaders label someone a low performer, they are sometimes right. In many cases the problem lies elsewhere: the wrong area of responsibility, a lack of challenge, or simply a role that does not fit the profile. Overlooking that leads to costly decisions.

What a thirty-minute conversation reveals

A focused conversation uncovers more than six months of reporting. The question is not: why is it not working? It is: when in the last few months did work feel easy for you?

That question separates people. Someone with no answer may genuinely be overloaded or unmotivated. Someone who answers with specifics has energy that the current role is not drawing on. That is not a criticism of the person; it is information about the fit between person and task.

I use a simple three-step pattern: first an open question about their daily work, then a question about the last time something felt effortless, and finally a hypothetical about an ideal area of focus. The answers together almost always show a clear pattern.

Four types, one map

1. High in both: These people do not need fixing, they need room to grow. Keep and develop.
2. High performance, lower potential: They deliver well in the current role but are not candidates for greater responsibility. Stabilize.
3. Lower performance, high potential: The conditions are wrong. This is the case where conversation pays off most. Reposition.
4. Low in both: Have an honest conversation. Sometimes it is the wrong organization, sometimes the will is missing.

Typical signals of underestimated potential

• The person consistently outperforms on projects outside their main role compared to their actual position.
• They take on informal responsibility nobody expected from them.
• Colleagues ask them for advice despite their formal position in the hierarchy.
• Their engagement varies strongly by task, but when they care, performance is clearly above average.

How to make leadership performance visible rather than relying on gut feeling is covered in Measuring leadership performance. And what happens when a promotion happens without prior assessment is explained in Promotion without assessment: What it costs.

Decision questions

• In the past six months, have you had a conversation with your weakest performers about their energy sources, not just their numbers?
• Is there someone on your team who underperforms in their current role but regularly shows strength in a different context?
• How long ago did you last ask someone about the most recent moment when work felt easy?

This topic sits within the enable & support field of core+: placing people where they carry rather than where they are merely held. How that works in practice is something I cover in coaching.