vom werkzeug zur architektur.
warum lean und six sigma allein nicht tragen und was operational excellence daraus macht.
ein executive briefing für die dach-region
exzellenz ist eine architektur, kein werkzeugkasten.
produktivität ist das thema dieses jahrzehnts.
deutschland erwirtschaftet je arbeitsstunde heute weniger als 2022.
die stundenproduktivität sank zwei jahre in folge.
erst 2025 wächst sie wieder, um 1,1 %. zwei verlorene jahre holt das nicht auf.
| Kategorie | Wert |
|---|---|
| 2023 | -1,2 % |
| 2024 | -0,3 % |
| 2025 | 1,1 % |
- 2023-1,2 %
- 2024-0,3 %
- 20251,1 %
die lohnstückkosten steigen schneller, als die produktivität wächst.
gold die lohnstückkosten, grau die produktivität. die kosten stiegen in jedem jahr deutlich stärker als die produktivität.
| Kategorie | produktivität je stunde | lohnstückkosten |
|---|---|---|
| 2023 | -1,2 % | 7,8 % |
| 2024 | -0,3 % | 5,1 % |
| 2025 | 1,1 % | 4,3 % |
- produktivität je stunde
- lohnstückkosten
2025 zieht die produktivität in industrie und dienstleistung wieder an.
der aufschwung ist schmal: unter einem prozent in beiden großen sektoren.
| Kategorie | Wert |
|---|---|
| industrie inkl. bau | 0,8 % |
| dienstleistungen | 0,9 % |
| gesamtwirtschaft | 1,1 % |
- industrie inkl. bau0,8 %
- dienstleistungen0,9 %
- gesamtwirtschaft1,1 %
effizienz, resilienz und wachstum brauchen dieselbe grundlage.
- effizienz: kostendruck auffangen und margen sichern.
- resilienz: stabile lieferketten und anpassungsfähige prozesse.
- wachstum: kundennähe und schnelle markteinführung.
operational excellence ist kein sparprogramm, sondern die voraussetzung, alle drei zugleich zu beherrschen.
lean und six sigma sind zwei motoren ohne chassis.
lean management · toyota
- kanban, just-in-time, 5s
- verschwendung beseitigen
- fluss beschleunigen
six sigma · motorola
- dmaic, statistische prozesskontrolle
- streuung senken
- fehlerfreie qualität anstreben
lean beschleunigt den fluss, six sigma perfektioniert die qualität. beide brauchen ein gemeinsames chassis.
fehler pro million möglichkeiten: das ziel von six sigma.
bei sechs sigma, gerechnet mit der bei motorola üblichen verschiebung um 1,5 sigma.
ab drei sigma senkt jede stufe die fehler um mehr als das zehnfache.
von vier auf sechs sigma sinken die fehler um rund das 1.800-fache.
| sigma-niveau | fehler pro million | ausbeute |
|---|---|---|
| 2 sigma | 308.538 | 69,15 % |
| 3 sigma | 66.807 | 93,32 % |
| 4 sigma | 6.210 | 99,38 % |
| 5 sigma | 233 | 99,977 % |
| 6 sigma | 3,4 | 99,99966 % |
operational excellence reicht weiter als lean und six sigma.
| dimension | lean | six sigma | operational excellence |
|---|---|---|---|
| kernfokus | verschwendung | streuung | unternehmensarchitektur |
| primäres ziel | geschwindigkeit, fluss | fehlerfreiheit | nachhaltiger vorsprung |
| methoden | 5s, wertstrom, kanban | dmaic, statistik | okr, shingo-modell, ki-analysen |
| stolperstein | reines tool-denken | hoher datenaufwand | fehlendes commitment oben |
| reichweite | prozessebene | datenintensive prozesse | ganzes unternehmen |
die leitmodelle stammen aus den achtzigern.
die werkzeuge sind erprobt. es fehlt selten die methode, meist die verbindung zur strategie.
opex setzt strategie als dach und kultur als fundament.
opex ist der überbau, der prozesse, technologie und kultur synchronisiert.
opex-strategie
kundennutzen, agilität, resilienz
lean
effizienz
six sigma
qualität
digitalisierung, ki
technologie
esg
verantwortung
kultur und führung
menschen, verhalten, gemeinsame werte
im shingo-modell steht die kultur im zentrum.
im shingo-modell tragen prinzipien und kultur die ergebnisse, werkzeuge sind nur ein teil davon.
kultur
das herz des shingo-modells
ergebnisse
oben: messbare geschäftsziele
leitprinzipien
rechts: jeden menschen respektieren, mit demut führen
systeme
unten: abläufe, die verhalten steuern
werkzeuge
links: taktische instrumente wie 5s
exzellenz braucht harte und weiche faktoren im gleichgewicht.
das 7-s-modell stellt harte und weiche faktoren gleichberechtigt nebeneinander.
shared values
gemeinsame werte
strategy
strategie · hart
structure
aufbauorganisation · hart
systems
prozesse und systeme · hart
skills
fähigkeiten · weich
staff
personal · weich
style
führungsstil · weich
oee fasst anlagenleistung in eine zahl.
multipliziert ergibt das 84,6 %, nakajimas richtwert für weltklasse, gerundet 85 %.
von 100 geplanten teilen bleiben 84,6 gute übrig.
jeder faktor für sich wirkt harmlos. multipliziert kostet er fast jedes sechste teil.
| Kategorie | Wert |
|---|---|
| geplant | 100 % |
| nach verfügbarkeit | 90 % |
| nach leistung | 85,5 % |
| gut beim ersten mal | 84,6 % |
- geplant100 %
- nach verfügbarkeit90 %
- nach leistung85,5 %
- gut beim ersten mal84,6 %
vier kennzahlenfelder machen exzellenz messbar.
kennzahlen wirken erst, wenn sie an benchmarks und an okr gekoppelt sind.
- 01
prozesseffizienz
durchlaufzeit · first pass yield
- 02
qualität
fehlerquote · net promoter score
- 03
kosten und verschwendung
stückkosten · ausschuss · energie
- 04
mitarbeitende und anlagen
oee · auslastung
aller change-programme scheitern, heißt es. belegt ist das nicht.
hughes prüfte 2011 fünf oft zitierte quellen dieser zahl. keine liefert valide empirische belege.
im retail banking zeigt sich exzellenz in minuten und rollen.
beide werte sind anbieterangaben einer beratung, keine unabhängige statistik.
vier hebel tragen die operative exzellenz einer bank.
- 01
client excellence
anliegen beim ersten kontakt lösen, kurze zykluszeiten
- 02
effiziente prozesse
straight-through-processing, fehler beim ersten mal vermeiden
- 03
schlanke organisation
hohe kontrollspannen, vertriebsorientierte rollen
- 04
kernkompetenzen
weniger produktkomplexität, front- und back-office verzahnt
einsparungen aus über 230 projekten in zwölf werken.
laut efeso-fallstudie, schon in der umsetzungsphase. eine anbieterangabe.
in der chemie liegt der hebel in anlagen, daten und skalierung.
in der efeso-fallstudie lag der hebel bei anlagen, daten und der skalierung über die werke.
- 01
ressourcen
gesamtkosten und energieeffizienz
- 02
digitale produktion
prozess-zwilling, kürzere batch-zyklen, höhere ausbeute
- 03
instandhaltung
rüstzeiten senken, tpm verankern
- 04
skalierung
von einzelinitiativen zur werksübergreifenden community
drei typische fallen bremsen opex-programme aus.
das methoden-paradox
5s als pflichtübung ohne kulturwandel. lösung: opex als führungsaufgabe, prinzipien vorleben.
die isolations-falle
lokale optimierung ohne bezug zur strategie. lösung: verbesserungen an okr koppeln.
der ungeduld-faktor
sofortiger roi erwartet, schulung fehlt. lösung: mehrjährige roadmap und klare governance.
die roadmap führt in drei phasen zur verankerten exzellenz.
die roadmap führt in drei phasen zur verankerten exzellenz.
- phase 1geplantphase 1 · geplant
klein starten
ein kritischer schmerzpunkt, fokussierte lean-methoden im pilot, schnelle erfolge
- phase 2geplantphase 2 · geplant
den motor bauen
playbook zur übertragung, klare kennzahlen wie oee und durchlaufzeit
- phase 3geplantphase 3 · geplant
die architektur skalieren
unternehmensweite opex-strategie, gekoppelt an digitalisierung, esg und okr
lean ist das skalpell. opex ist der behandlungsplan.
exzellenz entsteht, wenn werkzeuge von einer kultur der verbesserung gelenkt werden.
jede zahl in diesem briefing hat eine quelle.
- statistisches bundesamt: arbeitsproduktivität je erwerbstätigenstunde, bip preisbereinigt, verkettet (2020 = 100), veränderung gegenüber vorjahr, abgerufen 18.09.2026
- toyota motor corporation: toyota production system, global.toyota
- six sigma online: the history of six sigma: from motorola to global adoption
- six sigma online: defects per million opportunities (dpmo)
- eigene berechnung: fehler pro million = (1 − Φ(σ − 1,5)) × 10⁶ mit der bei motorola eingeführten verschiebung um 1,5 sigma; ausbeute = 1 − fehler pro million / 10⁶
- seiichi nakajima: tpm tenkai, jipm, tokio 1982; englisch: introduction to tpm, productivity press, 1988
- oee academy: history of oee and tpm, abgerufen 18.09.2026
- mark hughes: do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail? journal of change management 11 (4), 2011, s. 451–464, doi:10.1080/14697017.2011.630506
- shingo institute: shingo model
- mckinsey & company: enduring ideas: the 7-s framework
- tom peters: a brief history of the 7-s model; erstveröffentlichung: waterman, peters, phillips: structure is not organization, business horizons 23 (3), juni 1980
- bcg: operational excellence in retail banking: how to become an all-star, 2011 (anbieterstudie, zwölf der 30 größten retailbanken)
- efeso management consultants: operational excellence in the chemical processing industry (cpi) (anbieter-fallstudie)
lass uns über deinen opex-weg sprechen.
consulting und coaching
Folie 1 von 28: vom werkzeug zur architektur.