jede stunde zählt.jede stunde zählt.
wie unternehmen operative exzellenz messen, aufbauen und verankern.
steffen herr · consulting & coaching
deutschland erwirtschaftet je arbeitsstunde heute weniger als 2022.deutschland erwirtschaftet je arbeitsstunde heute weniger als 2022.
die lohnstückkosten steigen schneller, als die produktivität wächst.
zeit ist die einzige ressource, die nicht nachwächst.
die stundenproduktivität sank zwei jahre in folge.
erst 2025 wächst sie wieder, um 1,1 %. zwei verlorene jahre holt das nicht auf.
| Kategorie | Wert |
|---|---|
| 2023 | -1,2 % |
| 2024 | -0,3 % |
| 2025 | 1,1 % |
- 2023-1,2 %
- 2024-0,3 %
- 20251,1 %
die lohnstückkosten steigen schneller als die produktivität wächst.
gold die lohnstückkosten, grau die produktivität. die kosten stiegen in jedem jahr deutlich stärker als die produktivität.
| Kategorie | produktivität je stunde | lohnstückkosten |
|---|---|---|
| 2023 | -1,2 % | 7,8 % |
| 2024 | -0,3 % | 5,1 % |
| 2025 | 1,1 % | 4,3 % |
- produktivität je stunde
- lohnstückkosten
der beschäftigten in deutschland sind bei der arbeit engagiert.
im europäischen schnitt sind es 12 %, weltweit 20 %.
deutschland liegt beim engagement weit unter dem weltdurchschnitt.
deutschland liegt mit 11 % bei gut der hälfte des weltweiten werts von 20 %.
| Kategorie | Wert |
|---|---|
| deutschland | 11 % |
| europa | 12 % |
| global | 20 % |
- deutschland11 %
- europa12 %
- global20 %
effizienz, resilienz und wachstum brauchen dieselbe grundlage.
- effizienz: kostendruck auffangen und margen sichern.
- resilienz: stabile lieferketten und anpassungsfähige prozesse.
- wachstum: kundennähe und schnelle markteinführung.
operative excellence ist kein sparprogramm, sondern die voraussetzung, alle drei zugleich zu beherrschen.
lean und six sigma sind zwei motoren ohne chassis.lean und six sigma sind zwei motoren ohne chassis.
beide wirken für sich. ohne gemeinsame architektur laufen sie nebeneinander her.
lean beschleunigt den fluss, six sigma perfektioniert die qualität.
lean management · toyota
- kanban, just-in-time, 5s
- verschwendung beseitigen
- fluss beschleunigen
six sigma · motorola
- dmaic, statistische prozesskontrolle
- streuung senken
- fehlerfreie qualität anstreben
beide brauchen ein gemeinsames chassis: eine opex-architektur, die methoden mit strategie und kultur verbindet.
fehler pro million möglichkeiten: das ziel von six sigma.
bei sechs sigma, gerechnet mit der bei motorola üblichen verschiebung um 1,5 sigma.
ab drei sigma senkt jede stufe die fehler um mehr als das zehnfache.
von vier auf sechs sigma sinken die fehler um rund das 1.800-fache.
| sigma-niveau | fehler pro million | ausbeute |
|---|---|---|
| 2 sigma | 308.538 | 69,15 % |
| 3 sigma | 66.807 | 93,32 % |
| 4 sigma | 6.210 | 99,38 % |
| 5 sigma | 233 | 99,977 % |
| 6 sigma | 3,4 | 99,99966 % |
die leitmodelle der exzellenz stammen aus den achtzigern.
die werkzeuge sind erprobt. es fehlt selten die methode, meist die verbindung zur strategie.
was du nicht misst, kannst du nicht steuern.was du nicht misst, kannst du nicht steuern.
operative exzellenz braucht ein kennzahlensystem, das anlagen, prozesse und qualität zusammenbringt.
oee fasst anlagenleistung in eine einzige zahl zusammen.
multipliziert ergibt das 84,6 %, nakajimas richtwert für weltklasse, gerundet 85 %.
von 100 geplanten teilen bleiben 84,6 gute übrig.
jeder faktor für sich wirkt harmlos. multipliziert kostet er fast jedes sechste teil.
| Kategorie | Wert |
|---|---|
| geplant | 100 % |
| nach verfügbarkeit | 90 % |
| nach leistung | 85,5 % |
| gut beim ersten mal | 84,6 % |
- geplant100 %
- nach verfügbarkeit90 %
- nach leistung85,5 %
- gut beim ersten mal84,6 %
vier kennzahlenfelder machen exzellenz messbar und steuerbar.
kennzahlen wirken erst, wenn sie an benchmarks und an okr gekoppelt sind.
- 01
prozesseffizienz
durchlaufzeit · first pass yield
- 02
qualität
fehlerquote · net promoter score
- 03
kosten und verschwendung
stückkosten · ausschuss · energie
- 04
mitarbeitende und anlagen
oee · auslastung
werkzeuge brauchen ein system, das sie trägt.werkzeuge brauchen ein system, das sie trägt.
lean und six sigma sind erprobt. ohne strategie als dach und kultur als fundament bleiben es taktische übungen.
opex setzt strategie als dach und kultur als fundament.
opex ist der überbau, der prozesse, technologie und kultur synchronisiert.
opex-strategie
kundennutzen, agilität, resilienz
lean
effizienz
six sigma
qualität
digitalisierung, ki
technologie
esg
verantwortung
kultur und führung
menschen, verhalten, gemeinsame werte
im shingo-modell steht die kultur im zentrum.
im shingo-modell tragen prinzipien und kultur die ergebnisse, werkzeuge sind nur ein teil davon.
kultur
das herz des shingo-modells
ergebnisse
oben: messbare geschäftsziele
leitprinzipien
rechts: jeden menschen respektieren, mit demut führen
systeme
unten: abläufe, die verhalten steuern
werkzeuge
links: taktische instrumente wie 5s
exzellenz braucht harte und weiche faktoren im gleichgewicht.
das 7-s-modell stellt harte und weiche faktoren gleichberechtigt nebeneinander.
shared values
gemeinsame werte
strategy
strategie · hart
structure
aufbauorganisation · hart
systems
prozesse und systeme · hart
skills
fähigkeiten · weich
staff
personal · weich
style
führungsstil · weich
die meisten programme scheitern nicht an der methode.die meisten programme scheitern nicht an der methode.
sie scheitern daran, was oben fehlt: führung, commitment und eine klare roadmap.
aller change-programme scheitern, heißt es. belegt ist das nicht.
hughes prüfte 2011 fünf oft zitierte quellen dieser zahl. keine liefert valide empirische belege.
drei typische fallen bremsen opex-programme aus.
das methoden-paradox
5s als pflichtübung ohne kulturwandel. lösung: opex als führungsaufgabe, prinzipien vorleben.
die isolations-falle
lokale optimierung ohne bezug zur strategie. lösung: verbesserungen an okr koppeln.
der ungeduld-faktor
sofortiger roi erwartet, schulung fehlt. lösung: mehrjährige roadmap und klare governance.
exzellenz zeigt sich in zahlen aus der praxis.exzellenz zeigt sich in zahlen aus der praxis.
zwei beispiele aus retail banking und chemie. alle angaben sind anbieterangaben, gekennzeichnet als solche.
im retail banking zeigt sich exzellenz in minuten und rollen.
beide werte sind anbieterangaben einer beratung, keine unabhängige statistik.
einsparungen aus über 230 projekten in zwölf werken.
laut efeso-fallstudie, schon in der umsetzungsphase. eine anbieterangabe.
in der chemie liegt der hebel in anlagen, daten und skalierung.
in der efeso-fallstudie lag der hebel bei anlagen, daten und der skalierung über die werke.
- 01
ressourcen
gesamtkosten und energieeffizienz
- 02
digitale produktion
prozess-zwilling, kürzere batch-zyklen, höhere ausbeute
- 03
instandhaltung
rüstzeiten senken, tpm verankern
- 04
skalierung
von einzelinitiativen zur werksübergreifenden community
präzision allein heilt nicht.
lean ist das skalpell. operative excellence ist der behandlungsplan.lean ist das skalpell. operative excellence ist der behandlungsplan.
exzellenz entsteht, wenn werkzeuge von einer kultur der verbesserung gelenkt werden.
die roadmap führt in drei phasen zur verankerten exzellenz.
die roadmap führt in drei phasen zur verankerten exzellenz.
- phase 1geplantphase 1 · geplant
klein starten
ein kritischer schmerzpunkt, fokussierte lean-methoden im pilot, schnelle erfolge
- phase 2geplantphase 2 · geplant
den motor bauen
playbook zur übertragung, klare kennzahlen wie oee und durchlaufzeit
- phase 3geplantphase 3 · geplant
die architektur skalieren
unternehmensweite opex-strategie, gekoppelt an digitalisierung, esg und okr
jede zahl in diesem briefing hat eine quelle.
- statistisches bundesamt: arbeitsproduktivität je erwerbstätigenstunde, bip preisbereinigt, verkettet (2020 = 100), veränderung gegenüber vorjahr, abgerufen 18.09.2026
- gallup: state of the global workplace: 2026 report (daten 2025). 20 % der beschäftigten weltweit engagiert, 64 % nicht engagiert, 16 % aktiv unengagiert. rolling 3-year average, ca. 250.000 befragte in 160 ländern. abgerufen 18.09.2026.
- gallup: state of the global workplace, germany country-level data (rolling 3-year average 2023–2025, ca. 1.000 befragte pro land). 11 % engagiert, 74 % nicht engagiert, 15 % aktiv unengagiert. europa gesamt: 12 %. abgerufen 18.09.2026.
- toyota motor corporation: toyota production system, global.toyota
- six sigma online: the history of six sigma: from motorola to global adoption
- six sigma online: defects per million opportunities (dpmo)
- eigene berechnung: fehler pro million = (1 − Φ(σ − 1,5)) × 10⁶ mit der bei motorola eingeführten verschiebung um 1,5 sigma; ausbeute = 1 − fehler pro million / 10⁶
- seiichi nakajima: tpm tenkai, jipm, tokio 1982; englisch: introduction to tpm, productivity press, 1988
- oee academy: history of oee and tpm, abgerufen 18.09.2026
- oee.com: world-class oee. nakajima definierte verfügbarkeit 90 %, leistung 95 %, qualität 99 % als mindestwerte aus seiner praxis; produkt 84,6 %, gerundet 85 %. abgerufen 18.09.2026.
- mark hughes: do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail? journal of change management 11 (4), 2011, s. 451–464, doi:10.1080/14697017.2011.630506
- shingo institute: shingo model
- mckinsey & company: enduring ideas: the 7-s framework
- tom peters: a brief history of the 7-s model; erstveröffentlichung: waterman, peters, phillips: structure is not organization, business horizons 23 (3), juni 1980
- bcg: operational excellence in retail banking: how to become an all-star, 2011 (anbieterstudie, zwölf der 30 größten retailbanken)
- efeso management consultants: operational excellence in the chemical processing industry (cpi) (anbieter-fallstudie)
lass uns über deinen opex-weg sprechen.
consulting und coaching
Folie 1 von 33: jede stunde zählt.