Operative Excellence in der Praxis: Wie ein Chemieunternehmen seine Durchlaufzeiten um 38 % reduzierte
Operative Excellence ist eines der meistzitierten Ziele in der deutschen Industrie – und gleichzeitig eines der am häufigsten missverstandenen. Viele Unternehmen investieren in neue Technologien, digitale Tools oder aufwendige Transformationsprogramme, ohne den eigentlichen Engpass zu adressieren: das Zusammenspiel von Prozessen, Führung und Struktur. Ein mittelständisches Chemieunternehmen hat gezeigt, wie es anders geht – und was dabei wirklich zählt.
Die Ausgangssituation: Technologie war nicht das Problem
Das Unternehmen wies Durchlaufzeiten auf, die doppelt so hoch waren wie der Branchendurchschnitt. Auf den ersten Blick ein klassisches Effizienzproblem. Auf den zweiten Blick ein strukturelles: Die vorhandenen Systeme und Prozesse existierten nebeneinander, aber nicht miteinander. Abteilungen optimierten sich intern – aber nicht im Sinne des Gesamtflusses.
Dieses Phänomen ist in der produzierenden Industrie weit verbreitet. Einzelne Bereiche erreichen hohe lokale Effizienz, während der übergreifende Wertstrom leidet. Das Ergebnis: Liegezeiten, Übergabeverluste, mangelnde Transparenz und eine Fehlerquote, die niemand wirklich im Griff hat.
„Operative Excellence ist kein Methodenproblem. Sie entsteht, wenn Führung und Struktur endlich dieselbe Sprache sprechen.
