kurz gesagt
- Gewachsene Strukturen sind keine Schwäche. Sie sind das Ergebnis pragmatischer Entscheidungen unter Zeitdruck. Das Problem ist nicht, dass sie entstanden sind, sondern dass niemand sie je gezeichnet hat.
- Reibung sitzt an Schnittstellen, nicht in Abteilungen. Ein Unternehmen mit 80 Mitarbeitenden kann drei Schnittstellen haben, an denen Aufträge regelmäßig ins Stocken geraten, obwohl jede Abteilung für sich gut arbeitet.
- Sehen verändert die Diskussion. Wer dasselbe Bild vor sich hat, streitet nicht mehr über Auslastung, sondern über Lösungen.
Das Problem hinter dem Problem: Gewachsene Schnittstellen
Viele mittelständische Unternehmen kennen das Gefühl: Das Geschäft läuft, die Auftragsbücher sind voll, und trotzdem hakt es täglich an denselben Stellen. Vertrieb, Auftragsabwicklung und Produktion arbeiten nebeneinander her, jede Abteilung mit ihrer eigenen Version der Wahrheit.
Gewachsene Strukturen entstehen in Unternehmen selten aus Nachlässigkeit. Sie entstehen, weil jede Abteilung ihre Probleme pragmatisch löst, und über die Zeit bilden sich Schnittstellen heraus, die niemand so gebaut hat, aber alle irgendwie bedienen. Diese Lücken zwischen den Bereichen sind unsichtbar, solange niemand sie explizit macht.
Was Handbücher nicht zeigen
In vielen Unternehmen existieren Prozessbeschreibungen in Handbüchern, Wikis oder ISO-Dokumenten. Das Problem: Sie beschreiben den Soll-Zustand, nicht die gelebte Realität. Wer Prozesse wirklich verstehen will, muss fragen, wie es wirklich läuft, und das gemeinsam mit den Menschen, die es täglich erleben.
Ein Beispiel: Ein Unternehmen mit 80 Mitarbeitenden, solidem Geschäft und jahrelanger Erfahrung. Und dennoch: Dauerspannung zwischen den Abteilungen. Aufträge blieben regelmäßig an denselben drei Stellen liegen. Nicht weil jemand nachlässig war. Nicht weil die Prozesse schlecht geplant wurden. Sondern weil sie einfach gewachsen waren und die Schnittstellen nie gezeichnet worden waren.
Was ein Workshop zeigt
In dem genannten Unternehmen wurden alle Kernprozesse gemeinsam erfasst und visualisiert. Nicht aus dem Handbuch abgeschrieben, sondern von den Beteiligten selbst beschrieben. Das Ergebnis war eine Karte der echten Abläufe. Und drei Schnittstellen, an denen Aufträge regelmäßig ins Stocken gerieten, wurden sichtbar.
Das verändert die Diskussion. Aus "die Anderen schaffen das nicht rechtzeitig" wird "an dieser Schnittstelle fehlt eine verbindliche Übergaberegel". Der zweite Satz ist lösbar. Der erste ist es nicht.
Mehr dazu, wie du eine solche Aufnahme strukturierst, steht im Beitrag Prozessoptimierung: Abläufe visualisieren und Engpässe lösen.
Wie du vorgehst
- Kernprozesse auswählen. Welche Abläufe tragen dein Geschäft täglich, und an welchen gibt es die meisten Reibungspunkte?
- Alle Beteiligten einladen. Nicht nach Hierarchie, sondern nach Prozessnähe. Wer täglich damit arbeitet, kennt die Realität.
- Gemeinsam zeichnen. An einer Wand, mit Haftnotizen oder einem einfachen Diagramm. Das Format ist weniger wichtig als der Vorgang selbst.
- Schnittstellen markieren. Wo wechselt Zuständigkeit, wer informiert wen, und was passiert, wenn diese Information ausbleibt?
- Eigentümer benennen. Jede Schnittstelle braucht eine Klärung, nicht nur ein Diagramm. Wer ist verantwortlich, wenn es dort hakt?
Wie du Verantwortung für Prozesse und Schnittstellen sinnvoll verteilst, beschreibt der Beitrag Prozessoptimierung im KMU: Klarheit statt Raten. Wie die Visualisierung dabei konkret aussieht und welche Methoden sich bewährt haben, erklärt der Beitrag Prozesse sichtbar machen: KMU-Steuerung ohne Nebel.
Wenn die Abläufe dokumentiert werden sollen
Der Workshop liefert ein Bild. Die nächste Frage ist, wie das festgehalten wird, damit das Wissen nicht wieder in Köpfen verschwindet. Eine kurze Beschreibung je Prozess, ein Verantwortlicher, eine Kennzahl. Mehr ist für den Anfang nicht nötig.
Warum das Aufschreiben weniger eine Dokumentationsaufgabe ist als eine Führungsaufgabe, erklärt der Beitrag Prozessoptimierung im Mittelstand: Warum Systeme nicht schuld sind.
Drei Fragen für dein Vorhaben
- Kannst du die drei Stellen in deinem Betrieb benennen, an denen Aufträge oder Projekte am häufigsten stocken?
- Gibt es für diese Stellen eine verbindliche Regel, wer was bis wann an wen übergibt?
- Haben die Abteilungen, zwischen denen diese Schnittstellen liegen, je gemeinsam darüber gesprochen, wie sie denken, dass der Ablauf läuft?
Mehr zum Vorgehen unter Consulting und unter Transformation. Die Visualisierung als konkreter Einstiegsschritt ist im Beitrag Prozessoptimierung: Abläufe visualisieren und Engpässe lösen beschrieben.
