die velocity-falle: warum agile-teams an der falschen kennzahl messen – und welche lean-kpi’s wirklich helfen, den systemfluss zu verbessern

In vielen Unternehmen herrscht ein vertrautes Bild: Teams sind im Dauerlaufmodus, Kalender platzen aus allen Nähten, Tickets werden geschoben, Arbeit wird ständig begonnen – und dennoch stellt sich am Ende des Quartals die Frage: Was haben wir eigentlich erreicht? Diese paradoxe Situation ist kein Einzelfall, sondern ein strukturelles Problem – und häufig die Folge einer fatal unterschätzten Metrik: der Velocity.

Velocity ist bequem. Sie lässt sich schnell erheben, scheinbar objektiv vergleichen, in hübsche Diagramme gießen. Und doch vermittelt sie oft eine trügerische Geschichte über Produktivität und Fortschritt. Denn in Wirklichkeit misst Velocity nicht den gelieferten Wert, sondern lediglich die Menge geschätzter Arbeit, die in einem Zeitfenster abgeschlossen wurde. Das Problem dabei: Diese Arbeit kann überflüssig, qualitativ unzureichend oder schlicht irrelevant für den Kundennutzen sein – und dennoch führt sie zu einem hohen Velocity-Wert. Damit wird ausgerechnet das belohnt, was im schlimmsten Fall reine Verschwendung ist.

Velocity fördert eine Kultur des quantitativen Outputs. Wer seine Story Points maximieren will, neigt dazu, Aufgaben aufzublähen, den Fokus auf leicht Erledigbares zu verschieben oder sich auf das Abarbeiten von Tickets statt auf das Lösen realer Probleme zu konzentrieren. Die Folge: Teams sehen ausgelastet aus, aber die Wertschöpfung stagniert. Die Performance des Systems als Ganzes bleibt unsichtbar – und mit ihr auch die wahren Engpässe.

Lean-Thinking durchbricht dieses Muster, indem es den Blick nicht auf die lokale Effizienz einzelner Teams lenkt, sondern auf den Fluss des gesamten Systems. Entscheidend ist nicht, wie viel ein Team in einem Sprint “schafft”, sondern wie schnell und zuverlässig ein relevanter Mehrwert von der Idee bis zum Kunden gelangt. Genau hier setzen moderne Lean-KPIs an – mit Metriken, die nicht nur Aktivität erfassen, sondern tatsächlichen Fortschritt sichtbar machen.

Ein zentrales Konzept in diesem Zusammenhang ist die sogenannte Flow-Effizienz. Sie beschreibt das Verhältnis zwischen der Zeit, in der tatsächlich an einer Aufgabe gearbeitet wird, und der gesamten Zeit, die sie im System verbringt – von der Priorisierung bis zur Auslieferung. In der Praxis zeigt sich dabei immer wieder ein überraschendes Muster: Der überwiegende Teil der Zeit wird nicht aktiv gearbeitet, sondern gewartet. Aufgaben verharren in Queues, hängen in Review-Schleifen, bleiben wegen unklarer Verantwortlichkeiten liegen oder werden durch ständigen Kontextwechsel ausgebremst. Es ist nicht die Arbeitsgeschwindigkeit, die den Wertstrom bremst – sondern die vielen kleinen Verzögerungen, die sich zwischen den Prozessschritten verstecken und kumulativ den Durchsatz lähmen.

Die Flow-Effizienz schafft hier Transparenz. Sie macht sichtbar, wo Arbeit ins Stocken gerät, und lenkt den Fokus auf das systemische Bottleneck – also genau jene Stelle, an der eine Optimierung den größten Hebel für das Gesamtsystem bietet. Anders als Velocity, die bestenfalls intern Vergleichbarkeit schafft, liefert Flow-Effizienz eine objektive Messung systemischer Reibungsverluste – und damit eine Grundlage für echte Verbesserungen.

Ein weiterer zentraler Aspekt im Lean-Umfeld ist die konsequente Reduktion von sogenanntem Work in Progress. Zu viele gleichzeitig begonnene Aufgaben sind eine der häufigsten Ursachen für ineffiziente Prozesse in der Wissensarbeit. Jede angefangene Aufgabe bindet Aufmerksamkeit, erzeugt Kontextwechsel und erhöht die Komplexität in der Abstimmung. Zudem steigen die Durchlaufzeiten exponentiell, je mehr Aufgaben parallel im System unterwegs sind – ein Effekt, der mathematisch wie praktisch gut belegt ist.

lean-Systeme reagieren darauf mit WIP-Limits – also bewusst gesetzten Grenzen dafür, wie viele Aufgaben gleichzeitig in einer Prozessphase aktiv sein dürfen. Der Effekt ist messbar und spürbar: Teams fokussieren sich besser, Priorisierungen werden schärfer, und die Zykluszeiten sinken signifikant. Vor allem aber wird sichtbar, wo im Prozess Arbeit regelmäßig steckenbleibt – ein entscheidender Schritt hin zu stabilen, belastbaren Lieferprozessen.

Stabilität ist dabei kein Nebenaspekt, sondern ein zentrales Qualitätsmerkmal moderner Wertströme. In vielen agilen Organisationen wurde Geschwindigkeit zum Dogma erhoben – doch Geschwindigkeit ohne Verlässlichkeit ist nichts weiter als Zufall. Was Teams wirklich leistungsfähig macht, ist Vorhersagbarkeit. Wer seine Lieferfähigkeit wiederholt unter Beweis stellt, kann nicht nur besser planen, sondern gewinnt auch Vertrauen – intern wie extern.

Die dafür relevanten Kennzahlen reichen von der Schwankungsbreite der Durchlaufzeit bis zur Prognosegenauigkeit bei Lieferzusagen. Sie schaffen die Grundlage für belastbare Roadmaps, realistische Commitments und echte Business-Agilität – jenseits von Sprint-Grenzen und Story Points.

All diese Prozessmetriken – Flow-Effizienz, WIP-Level, Cycle Time, Lieferverlässlichkeit – sind jedoch letztlich nur Mittel zum Zweck. Denn das eigentliche Ziel bleibt immer der tatsächliche Kundennutzen. Deshalb endet gutes Messen nie bei internen KPIs, sondern fragt nach dem Effekt: Hat unsere Arbeit ein reales Problem gelöst? Wurde ein Bedarf gedeckt, ein Produkt verbessert, ein Erlebnis geschaffen, das bleibt?

Die Antwort auf diese Fragen geben nur kundenzentrierte Ergebniskennzahlen: Zufriedenheitswerte, Nutzungsraten, Conversion-Verhalten, Zeit bis zur Problemlösung, Wertrealisierung aus Kundensicht. Sie sind das ultimative Feedback – nicht nur für Produkte, sondern auch für Prozesse. Denn ein perfekt getakteter, verschwendungsfreier Prozess, der am Ende irrelevante Ergebnisse liefert, ist in sich selbst ineffizient.

Wer messen will, um zu verbessern, muss das Richtige messen. Velocity und ähnliche Output-Metriken führen oft in die Irre, weil sie Aktivität mit Fortschritt verwechseln. Lean-KPIs hingegen setzen beim Fluss an, bei der systemischen Perspektive, bei der Wirkung – und ermöglichen so eine nachhaltige Leistungssteigerung über das gesamte System hinweg. Sie helfen Teams, nicht nur beschäftigt zu sein, sondern wirklich wirksam zu arbeiten.

Die entscheidende Veränderung beginnt nicht im Toolset, sondern im Mindset. Es ist ein Perspektivwechsel – weg von der eindimensionalen Frage „Wie viel haben wir geschafft?“ hin zu einem ganzen System relevanter Fragen, die echte Wirksamkeit sichtbar machen.

Wie reibungslos fließt unsere Arbeit durch das System – vom ersten Gedanken bis zur Wertschöpfung beim Kunden? Wo staut sich Wert, wo warten Aufgaben länger als nötig, wo erzeugt unser Prozess Reibung statt Fortschritt? Wie verlässlich sind unsere Zusagen – und wie gut können wir unsere eigene Planbarkeit tatsächlich vorhersagen? Wie oft überraschen wir unsere Stakeholder – und ist das eine gute oder schlechte Nachricht?

Aber auch: Arbeiten wir am Richtigen? Erzeugen wir mit unserer Leistung echte Resonanz – oder nur Outputs, die intern gut aussehen, aber extern verpuffen? Wann hat zuletzt jemand gesagt: Das hat mir wirklich geholfen? Wo entstehen in unserem System Ergebnisse, auf die wir nicht nur stolz sein können, sondern die wirklich etwas verändern?

Solche Fragen verändern nicht nur, was wir messen. Sie verändern, wie wir denken, wie wir priorisieren – und letztlich, wie wir führen. Denn wer beginnt, systemisch zu messen, beginnt auch systemisch zu handeln. Entscheidungen werden fundierter, Meetings relevanter, Teams fokussierter. Es entsteht ein neues Gefühl von Klarheit – weil nicht mehr Aktivität zählt, sondern Wirkung.

Die wichtigste Erkenntnis ist dabei vielleicht die einfachste: Was wir messen, prägt unser Verhalten. Wenn wir nur zählen, was abgeschlossen wurde, fördern wir Geschwindigkeit ohne Richtung. Wenn wir jedoch messen, wie gut unser System funktioniert, wie zuverlässig es Wert liefert, wie klar es auf den Kunden ausgerichtet ist – dann entsteht ein Umfeld, in dem echte Verbesserung möglich wird.

Es lohnt sich also, die eigenen Metriken nicht nur als Zahlen zu sehen, sondern als Spiegel der Organisation. Und sich regelmäßig zu fragen: Was zeigt uns dieser Spiegel wirklich? Gefällt uns, was wir sehen? Und wenn nicht – was hindert uns daran, es zu ändern?

Wer beginnt, diese Fragen zu stellen, wird schnell feststellen: Die eigentliche Leistung liegt nicht im Tempo, sondern im Fluss. Nicht im Output, sondern in der Wirkung. Nicht im Einzelnen, sondern im Zusammenspiel. Und genau darin liegt der wahre Fortschritt.?